伍拾柒.下次吧

保证了自己充足的利润以外，再用这部分资本重金投放代言和广告，用滚雪球的方式垄断市场，甚至能达到百分之几千的溢价率。

    但如今，这些原来处于市场绝对垄断地位的巨头们，正在面临迅速成长的新国货品牌的强劲正面竞争。

    新国货们要在已经成熟的赛道里杀出一条血路，靠的是“新品类、新趋势、新理念”，不但产品特征要创新，营销方式也要创新。

    可诞生于19世纪的很多跨国连锁集团在传统的品牌管理和营销模式上却依然僵化，以至于执行团队即使明白必须适应新的消费环境进行转型，也经常会在战略落地的过程中，屡屡受挫。

    而这其中最大的阻力，恰恰来自身处欧美的总部管理层。

    莫科也不例外。

    “直播带货”的出圈是快消品行业在中国市场上的一大特点，很多老牌公司在线下渠道端的优势越来越受到新国货在线上的营销挑战。

    肖黯早就意识到这种消费趋势的转变，在C计划的大框架里也包含了开发数字营销平台的内容，然而这种被总部称为“突进式资源和动作”的战略却一直受到重重上报制度的阻碍，以及根基资本力量的掣肘。

    而这次Danniel的空降，更是把这种权力牵制外化得更加明显。